Kommunikations­strategie und Ressourcen­integration

Das QMC-Modell begann mit vier Enablern. Zwei davon, Kommunikationsstrategie und Ressourcenintegration, stützten sich auf eine breite Literatur und überstanden die Vorstudie mit je einer Streichung. In der Befragung von 209 Auftraggebern blieben beide schwach. Die Ressourcenintegration zeigte keinen signifikanten Zusammenhang mit der wahrgenommenen Qualität und fiel aus dem Modell. Die Kommunikationsstrategie blieb im Endmodell, erreichte dort aber keine Signifikanz.

Kommunikations­strategie in der Fachliteratur

Strategie ist nach Mintzberg ein Handlungsmuster, das sich aus einer Folge von Entscheidungen unter Unsicherheit entwickelt und laufend anpasst. Im Mediengeschäft verändert sich dieses Muster besonders schnell, weil sich Umfeld und Beteiligte ständig wandeln (Strannegård und Pallas). Für Dienstleister kommt hinzu, dass ihre Leistung immateriell, an den Kunden gebunden, uneinheitlich und vergänglich ist (Zeithaml und Kollegen). Mohr und Nevin beschreiben Kommunikationsstrategie über vier Größen, nämlich Häufigkeit, Richtung, Form und Inhalt der Kommunikation. Berry setzt auf Kundenbindung statt auf kurze Kampagnen, die rasch Umsatz bringen sollen. Die Studie fasst den Stand so zusammen, dass die zentrale Strategie im Kommunikationsgeschäft darin besteht, Beziehungen zu Kunden und Öffentlichkeit aufzubauen und zu festigen.

Unter den 31 empirischen Studien des Literaturteils befassen sich acht mit der Strategie. Simkin findet in zwei Fallstudien, dass die Einbindung aller Hierarchieebenen und ein klarer Zeitplan die Wirksamkeit erhöhen. In mehr als 200 Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten erweisen sich Vertrauen und Engagement als wichtigste Quellen der Wertschöpfung (Walter und Kollegen). Ritter hält kompetenzbasierte Kommunikation für wirksam, gerade wenn neue Ideen Kunden erreichen sollen, die anfangs wenig beteiligt sind. Ballantyne und Kollegen betonen, dass gute Kommunikationsstrategien Kunden als Dialogpartner einbinden, statt einseitig zu senden.

Die Studie verdichtete diese Befunde zu vier Kategorien, der Vermittlung von Informationskompetenz, der individuellen Kundenansprache, dem Aufbau von Kundenbindung und Vertrauen sowie einer zweiseitigen, dauerhaften Beteiligung der Kunden.

Ressourcen­integration in der Fachliteratur

Die ressourcenbasierte Sicht geht auf Penrose zurück. Barney ergänzt, dass Schlüsselressourcen heterogen und nicht frei beweglich sein müssen, um einen Vorsprung im Wettbewerb zu sichern. Die VRIN-Kriterien verlangen, dass sie wertvoll, selten, schwer nachzuahmen und nicht ersetzbar sind. Die wissensbasierte Sicht erklärt Wissen zur wichtigsten Ressource. Für Agenturen, deren Rohstoff Information ist und deren Sachmittel kaum ins Gewicht fallen, liegt dieser Gedanke nahe. Die Transaktionskostentheorie nach Coase und Williamson klärt schließlich, wann ein Unternehmen Ressourcen am Markt einkauft und wann es sie eng an sich bindet.

Die empirischen Studien nennen drei Quellen. Die erste ist das interne Wissen. In einer Befragung von mehr als 900 koreanischen Organisationen förderten dezentrale, informelle Abläufe den Wissensaustausch, die Kreativität und die Rendite (Lee und Choi). Die zweite sind elektronische Systeme. Webbasierte Wissensressourcen, die Unternehmen mit Partnern und Kunden teilen, stärken die Wettbewerbsfähigkeit (Barua und Kollegen), und E-Business verbessert die Steuerung von Zulieferern (Croom). Die dritte Quelle sind die Kunden selbst. Nach der Literatur zum Beziehungsmarketing, etwa bei Gummesson und Hennig-Thurau, sind sie womöglich die wertvollste Ressource, weil sich Kommunikationsprodukte nach ihren Wünschen entwickeln. Mundpropaganda verstärkt Botschaften und wirkt länger nach als klassische Werbung (Trusov und Kollegen, Godes und Mayzlin).

Die vier Kategorien lauteten reibungsloses internes Wissensmanagement, elektronisches Supply Chain Management, Integration der Kunden in den Agenturprozess und Nutzung der Mundpropaganda.

Zwei Streichungen in der Vorstudie

Von den acht Kategorien für Strategie und Ressourcen lagen in der Vorstudie zwei deutlich unter dem Gesamtmittel von 1,70 und wurden gestrichen. Die individuelle Kundenansprache überschneide sich nach Ansicht mehrerer Gesprächspartner mit dem Kundenvertrauen; einer sah darin eher ein Merkmal des Produkts als eine Strategie. Die Mundpropaganda erhielt den niedrigsten Wert unter den Ressourcen. Mehrere Gesprächspartner ordneten sie der Strategie zu oder sahen in ihr eine Unterform der Kundenintegration.

Auffällig ist die Kundenintegration. Sie erhielt in der Vorstudie mit 2,00 den höchsten Wert aller Enabler-Kategorien, die Führungskräfte der Agenturen hielten sie für besonders relevant. Die Auftraggeber bewerteten sie mit 3,45 am niedrigsten unter den sechs Strategie- und Ressourcenmerkmalen, und der Ressourcenfaktor blieb ohne signifikanten Effekt.

Was die Befragung der Auftrag­geber zeigt

Gemessen an den Mittelwerten bewerteten die Auftraggeber Strategie und Ressourcen ihrer Agentur gut. Das Wissensmanagement erreichte 3,75 und damit den höchsten Wert aller zwölf Enabler-Aussagen. Es folgten Kundenengagement und -vertrauen mit 3,66, das elektronische Supply Chain Management mit 3,63 und die Informationskompetenz mit 3,59. Kundenbeteiligung und Kundenintegration lagen bei 3,46 und 3,45.

Das Strukturgleichungsmodell prüft, ob die Urteile über einen Enabler mit der Kommunikationsqualität zusammenhängen, die das Modell aus allen Antworten schätzt. Für die Ressourcen ließ sich kein solcher Zusammenhang nachweisen. Der Pfad zur Kommunikationsqualität lag bei −0,04 (p = 0,67), und keiner der drei Indikatoren war signifikant. Für die Strategie lag der Pfad bei 0,12 (p = 0,17), nicht signifikant. Innerhalb der Strategie wurden die Teilhypothesen zu zwei Merkmalen angenommen, Kundenengagement und -vertrauen sowie die zweiseitige Beteiligung der Kunden (Referenz). Die Teilhypothese zur Informationskompetenz wurde abgelehnt.

Unstandardisierte Schätzungen des Ausgangsmodells. Die Studie wertet einen Pfad mit p < 0,10 als signifikant.

Wie das Modell reduziert wurde

Die Studie zog daraus in drei Schritten Konsequenzen, die auf der Seite Ergebnisse im Einzelnen stehen. In der ersten Abänderung entfiel die Ressourcenintegration vollständig. Die Informationskompetenz wanderte zusammen mit der unternehmerischen Orientierung der Mitarbeiter in einen neuen Faktor, der ebenfalls nicht signifikant war (p = 0,95) und in der zweiten Abänderung entfiel.

Die Kommunikationsstrategie blieb mit zwei Indikatoren bis zum Endmodell erhalten. Dort beträgt ihr standardisiertes Gewicht 0,12 bei p = 0,17, nicht signifikant. Der Faktor beruht fast vollständig auf der zweiseitigen Kundenbeteiligung mit einem standardisierten Gewicht von 0,87. Kundenengagement und -vertrauen kommen auf 0,15 (p = 0,065). Die Arbeit führt die Strategie im geänderten Modell als drittwichtigste Größe für die Qualität, für diese Stichprobe ohne Signifikanz.

Wie die Arbeit die Abweichung deutet

Für die Informationskompetenz vermutet die Arbeit eine Verschiebung in den Erwartungen der Auftraggeber. Rationale Faktoren wie die sachliche Vermittlung von Produktinformation verlieren danach an Gewicht, emotionale Faktoren gewinnen, etwa das Gefühl, in ein engagiertes Kommunikationsnetz eingebunden zu sein. Geprüft hat die Studie diese Vermutung nicht; der Strategiefaktor selbst ist im Endmodell nicht signifikant.

Für die Ressourcen bietet die Arbeit zwei Erklärungen an. Die Studien, aus denen die Kategorien stammen, untersuchen überwiegend Geschäftsprozesse im virtuellen Raum. Ihre Befunde lassen sich womöglich nicht auf die Beziehung zwischen Agentur und Auftraggeber übertragen. Außerdem sehen Auftraggeber eine Agentur womöglich als persönlichen Partner im Ganzen. Ihr Vertrauen gilt dann weniger dem Netzwerk der Agentur als einer konkreten Leitungsperson. Dass Führungseffizienz in derselben Befragung mit weitem Abstand der stärkste Faktor war, stützt diese Lesart.

Für die befragten Auftraggeber zählen die personenbezogenen Qualitäten einer Agentur, Führung und Mitarbeiter, mehr als ihre strategische Positionierung und ihr Netzwerk.

Was offen bleibt

Ein Teil der Frage liegt im Modell selbst. Die Literatur nimmt an, dass Führung Strategie und Ressourcennutzung prägt und dass Mitarbeiter, Strategie und Ressourcen einander beeinflussen. Das geschätzte Modell enthält diese Querbeziehungen nicht, und die Arbeit hält sie für möglicherweise wichtiger als ursprünglich angenommen. Engagierte Agenturleitungen entwickeln nach ihrer Darstellung wirksame Strategien und steuern Ressourcen effektiv. Ein Teil dessen, was Strategie und Ressourcen leisten, könnte deshalb im Führungsfaktor stecken. Ob das zutrifft, müssten weitere Untersuchungen klären, wie sie die Seite Grenzen und Ausblick beschreibt.

Einen Schluss gegen Strategie zieht die Arbeit trotzdem nicht. Vertrauen und Reputation hängen nach ihrer Einschätzung an einer unverwechselbaren Kommunikationsstrategie, umgesetzt vor allem durch die Zusammenarbeit im eigenen Haus und weniger über ein Netz von Partnern (Praxis).