Glossar

Beschaffenheit eines Gegenstands und zugleich die Haltung, die ein Betrachter dazu einnimmt. Das Wort geht auf das lateinische „qualis“ zurück. Ein Teil der Qualität lässt sich an Normen messen, der andere bleibt subjektiver Eindruck, und Kunden urteilen nach Kosten und Nutzen. Die Dissertation misst Qualität so, wie die Auftraggeber einer Agentur sie wahrnehmen.

Unternehmensweiter Ansatz, der die Qualität der Ergebnisse in jeder Abteilung und über die gesamte Wertschöpfungskette steigern soll. Die Arbeit unterscheidet vier Kernschritte. Die Qualitätsplanung übersetzt die Strategie in Ziele, die Qualitätskontrolle prüft Produkte und Prozesse, die Qualitätssicherung misst laufend gegen die Ziele, und die Qualitätsverbesserung optimiert fortlaufend anhand von Kundenrückmeldungen.

Laufende Messung der Leistung an gesetzten Zielen, mit Rückkopplung, damit Fehler gar nicht erst entstehen. Die Kontrolle prüft einzelne Ergebnisse. Die Sicherung zielt zusätzlich auf die Entwicklung der Organisation und auf organisationales Lernen.

Kern der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff für prozessbezogenes Qualitätsmanagement. Zur Reihe gehören ISO 9000 mit den Begriffen, ISO 9001 mit Anforderungen und Zertifizierung, ISO 9004 mit Hinweisen zur Einführung und ISO 19011 mit Regeln für Audits. Qualität bedeutet hier, die Anforderungen von Kunden und anderen Beteiligten zu erfüllen. Für Agenturen hält die Arbeit die Norm nur für teilweise geeignet, weil sie bürokratisch und produktbezogen ist und weiche Faktoren am schwächsten berücksichtigt. Vergleich der Modelle: ISO 9001, TQM und EFQM.

Total Quality Management. Managementmethode, die aus Erfahrungen im japanischen Automobilbau hervorging und die Qualitätsansprüche aller Anspruchsgruppen auf allen Ebenen berücksichtigt. Alle Mitarbeiter tragen Verantwortung für Qualität, und die Verbesserung hört nie auf. Die Arbeit hält TQM für leicht anpassbar. Es setzt aber wenige konkrete Ziele, und über Unternehmensgrenzen reicht es kaum hinaus.

Business-Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management, eine Weiterentwicklung des TQM. Enabler wie Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter sowie Partner und Ressourcen erzeugen Ergebnisse bei Mitarbeitern, Kunden und Gesellschaft. Eine Lernschleife führt die Erfahrungen zurück. Die Arbeit sieht im EFQM die beste Grundlage für ein Agenturmodell, weil es Führung und Strategie betont, Partner über Firmengrenzen einbezieht und mehrere Ziele zugleich verfolgt. Die Basisfassung ist allerdings sehr allgemein gehalten und hat keinen Bezug zur Kommunikation.

Umsetzungslogik des EFQM-Modells. Ausgehend von den angestrebten Ergebnissen entwirft das Management ein Vorgehen, setzt es um, bewertet es und überarbeitet es fortlaufend.

Abstand zwischen dem, was Kunden erwarten, und dem, was sie erhalten. Parasuraman, Zeithaml und Berry beschreiben vier solcher Lücken. Sie liegen zwischen Kundenerwartung und deren Wahrnehmung durch das Management, zwischen dieser Wahrnehmung und der Leistungsbeschreibung, zwischen Beschreibung und tatsächlicher Leistung sowie zwischen Leistung und externer Kommunikation. Als Ursachen fand die Folgeforschung vor allem fehlende Kommunikation und Kontrolle sowie unklare oder widersprüchliche Rollen.

Standardmodell des Kommunikationscontrollings, erarbeitet von Fachverbänden der Controller und der PR-Branche. Es ordnet die Wirkung kommunikativer Maßnahmen vier Stufen zu, Input, Output, Outcome und Outflow. Die Arbeit nennt es als Ergänzung zum EFQM aus Sicht des Controllings, vertieft es aber nicht.

Qualitätsmanagement-Modell für die Kommunikationsindustrie, das Modell der Dissertation. Es überträgt das Denkmuster des EFQM auf Agenturen. Vier Kommunikations-Enabler in der Agentur erzeugen Kommunikationsqualität, diese zeigt sich als Kommunikationserfolg beim Auftraggeber, und eine Lernschleife führt Erfolgserfahrung zurück zu den Enablern. Anders als das EFQM misst es den finanziellen Wert ausdrücklich und führt Mitarbeiter nur als Enabler, nicht zugleich als Ergebnis. Ausführlich: QMC-Modell.

Physische und immaterielle Ressourcen und Konzepte auf der Ebene der Agentur, die bestimmen, wie gut ein Kommunikationsprozess gelingt, und so Erfolg bei den Adressaten bewirken. Das QMC-Modell unterscheidet vier Enabler, nämlich Führungseffizienz, Mitarbeiterqualität, Kommunikationsstrategie und Ressourcenintegration. Der Begriff „Enabler“ stammt aus dem EFQM-Modell.

Vermittelnde latente Größe im Strukturgleichungsmodell der Studie. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel der Enabler und zeigt sich im Erfolg beim Auftraggeber. Im Ausgangsmodell hat sie keine eigenen Indikatoren, die Studie erschließt sie aus den Pfaden von den Enablern zu ihr und von ihr zu den Erfolgsgrößen. Im Endmodell hängen Kundenvertrauen und Reputationsgewinn direkt an ihr.

Ergebnis professioneller Kommunikation beim Auftraggeber. Die Arbeit misst ihn in drei Dimensionen, als Kundenwert, sozialen Wert und finanziellen Wert. Im Endmodell der Studie bleiben davon Kundenvertrauen und Reputationsgewinn übrig. Ausführlich: Kommunikationserfolg.

Merkmale der Agenturleitung, die sinnvolle Kommunikationsentscheidungen und sorgfältige Abläufe möglich machen. Gemessen wurde sie über demokratische Mitbestimmung, charismatisches Verhalten und die Identifikation der Leitung mit der Organisation. Im Endmodell erreicht sie ein standardisiertes Gewicht von 0,98, die übrigen Enabler kommen auf höchstens 0,14. Ausführlich: Führung.

Psychologische Bindung an eine Gruppe, die das Engagement steigert und an das gemeinsame Ziel bindet. Frühere Forschung zeigt, dass sich die Identifikation der Leitung auf die Mitarbeiter überträgt und den Erfolg bei Kunden verbessert. In der Studie misst der Indikator, wie stark sich die Agenturleitung mit der ganzen Organisation identifiziert. Er ist eines der drei Merkmale der Führungseffizienz.

Fähigkeit einer Agentur, ihre Mitarbeiter für die eigenen Ziele zu gewinnen. Die Studie erfasst sie über Zufriedenheit, unternehmerische Orientierung und kommunikative Kompetenz. Im Endmodell folgt sie mit einem standardisierten Gewicht von 0,14 weit hinter der Führung und stützt sich fast ganz auf die kommunikative Kompetenz. Ausführlich: Mitarbeiterqualität.

Unternehmerisches Handeln von Angestellten, in der Literatur auch Intrapreneurship genannt. Dazu zählen Kreativität und Innovationsfreude, Risikobereitschaft und Proaktivität. Im Marketing gilt sie als Erfolgsfaktor. In der Befragung ließ sich kein signifikanter Einfluss auf die Kommunikationsqualität nachweisen; wie die Arbeit das deutet, steht unter Mitarbeiterqualität.

Überzeugung, mit den eigenen Fähigkeiten, der eigenen Motivation und den verfügbaren Handlungsmöglichkeiten Ereignisse steuern zu können. Die Arbeit greift den Begriff bei der Mitarbeiterqualität auf. Programme, die unternehmerisches Handeln von Angestellten fördern, stärken nach der zitierten Forschung deren Selbstwirksamkeit.

Verbindlicher, aber anpassbarer Plan zu Zielen, Formen, Inhalten und Abläufen der Kommunikation, mit dem eine Agentur Kontakte knüpft, pflegt und ausbaut. Gemessen wurde sie über die Informationskompetenz der Agentur, Engagement und Vertrauen der Kunden und die zweiseitige Beteiligung der Kunden. Im Endmodell hat sie ein standardisiertes Gewicht von 0,12 und ist nicht signifikant. Ausführlich: Strategie und Ressourcen.

Strategische Bündelung interner und externer Mittel und Kompetenzen zu einem eigenständigen Profil. Die Studie erfasst sie über ein reibungsloses Wissensmanagement, den Einsatz elektronischer Systeme im Supply Chain Management und die Beteiligung der Kunden an Lernprozessen. In der Befragung zeigte sie keinen signifikanten Effekt und entfiel bei der ersten Abänderung des Modells.

Prüfraster der ressourcenbasierten Sicht auf Unternehmen. Eine Ressource verschafft einen Vorsprung, wenn sie Wert stiftet, knapp ist, sich kaum nachahmen und nicht ersetzen lässt, englisch valuable, rare, inimitable und non-substitutable. Die wissensbasierte Sicht hält Wissen für die wichtigste dieser Ressourcen.

Kommunikation unter Konsumenten, mündlich oder elektronisch, in der Fachliteratur WOM und eWOM genannt. Sie gilt als glaubwürdiger als Werbung und wirkt länger. Im Literaturmodell war sie eine Kategorie der Ressourcenintegration. Die Vorstudie strich sie, weil die befragten Führungskräfte ihr unter den Ressourcen-Kategorien die geringste Bedeutung gaben und sie eher der Strategie oder der Kundenintegration zuordneten.

Nutzen der Kommunikation, wie ihn die Kunden des Auftraggebers erleben. Die Studie misst ihn über Einstellung, Bindung und Vertrauen dieser Kunden. Im Endmodell blieb davon nur das Vertrauen, als Referenzpfad mit einem standardisierten Gewicht von 0,80.

Positive Erwartung an eine Geschäftsbeziehung. Sie beruht darauf, dass man das Gegenüber für glaubwürdig, zuverlässig und ehrlich hält. Vertrauen hat eine kognitive, eine affektive und eine handlungsbezogene Seite, und es verringert Komplexität. In der Studie war Kundenvertrauen zunächst ein Indikator des Kundenwerts; im Endmodell hängt es direkt an der Kommunikationsqualität.

Wahrgenommene Wertschöpfung über den materiellen Wert eines Produkts hinaus, bezogen auf soziale und ökologische Nachhaltigkeit. Nach der Vorstudie blieben zwei Messgrößen, das öffentliche Interesse und der Gewinn an Ansehen und Image. Im Endmodell zeigt sich der soziale Wert nur noch als Reputationsgewinn, mit einem standardisierten Gewicht von 0,14.

Kommunikation über das soziale oder ökologische Engagement eines Unternehmens, die Standards stärken und zugleich wirtschaftlich nützen soll. Ihre Wirkungen sind teils unmittelbar wirtschaftlich, teils vorökonomisch, etwa Gewinne an Reputation oder Innovationskraft, die sich erst später finanziell niederschlagen.

Wirtschaftliches Ergebnis der Kommunikation beim Auftraggeber, gemessen über Börsen- oder Marktwert, Eigenkapitalrendite und Tobins q. Anders als das EFQM erfasst das QMC-Modell ihn ausdrücklich. Bei nicht börsennotierten Auftraggebern trat beim Marktwert der Shareholder Value an die Stelle des Börsenwerts. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen Kommunikationsqualität und diesen Kennzahlen zeigte sich in der Befragung nicht. Der finanzielle Wert entfiel deshalb bei der ersten Abänderung des Modells.

Verhältnis des Gewinns zum eingesetzten Eigenkapital, englisch Return on Equity (ROE). In der Studie einer der drei Indikatoren des finanziellen Werts.

Verhältnis der Marktkapitalisierung eines Unternehmens zu seinem Substanzwert. Ein Wert über 1 zeigt, dass der Kapitalmarkt dem Unternehmen mehr zutraut, als seine Substanz ausweist, etwa wegen einer starken Marke oder wirksamer Kommunikation. In der Studie ist Tobins q ein Indikator des finanziellen Werts.

Erkenntnishaltung der Arbeit, die auf Bhaskar zurückgeht. Es gibt eine objektive Wirklichkeit, Forschung deutet sie aber immer in einem sozialen und subjektiven Zusammenhang, und Wissen bleibt vorläufig. Deshalb ordnet die Studie ihre quantitativen Befunde qualitativ ein und prüft ihre Schlussfolgerungen aus fünf Blickwinkeln. Ausführlich: Methode.

Forschung, die in das untersuchte Feld eingreift und die Beteiligten einbindet. Sie geht auf Lewin zurück, der sie als Spirale aus Planung, Eingriff, Erkenntnis und Veränderung beschrieb; French und Bell fassen sie als Folge von Planung, Handlung und Faktenfindung. Die Studie nutzte sie als Vorstudie. Führungskräfte aus zwei international tätigen Kommunikationsagenturen bewerteten jede Kategorie des Literaturmodells auf einer Skala von 0 bis 3, und sechs von 26 Kategorien fielen heraus.

Die drei Phasen der Aktionsforschung. Beim Auftauen wird ein Problem bewusst gemacht, beim Verändern werden neue Muster entwickelt und erprobt, beim Wiedereinfrieren werden sie verankert. In der Vorstudie entsprachen dem die Vorstellung des Modells, die Interviews mit Bewertung jeder Kategorie und die Festlegung der neuen Modellstruktur.

Statistisches Verfahren, das Beziehungen zwischen nicht direkt messbaren Größen über beobachtbare Indikatoren schätzt, und zwar alle Beziehungen zugleich. Es verbindet ein Messmodell, das Indikatoren und Konstrukte verknüpft, mit einem Strukturmodell, das die Konstrukte untereinander verbindet. Die Stärke eines Pfades lässt sich als standardisiertes Gewicht angeben. Es hängt nicht von der Skala der Variablen ab und macht Pfade untereinander vergleichbar. Die Studie schätzte ihr Modell mit der Software AMOS nach der Maximum-Likelihood-Methode. Ausführlich: Methode.

Eine latente Variable ist ein Konstrukt, das sich nicht direkt beobachten lässt, etwa die Führungseffizienz. Indikatoren sind die beobachtbaren Messgrößen, über die es erfasst wird, in der Studie die Bewertungen einzelner Aussagen im Fragebogen. Das Ausgangsmodell der Studie arbeitet mit 20 Indikatoren für sieben Konstrukte, dazu kommt die vermittelnde Kommunikationsqualität.

Exogene Variablen wirken im Modell als Ursachen und werden selbst nicht erklärt. Endogene Variablen sind Wirkungen, die das Modell erklärt. In der Studie sind die vier Enabler exogen. Endogen sind die drei Erfolgsgrößen und die vermittelnde Kommunikationsqualität.

Messmodell, in dem die Indikatoren ein Konstrukt widerspiegeln. Das Konstrukt bestimmt die Antworten, und es kann weitere Bestandteile haben, die kein Indikator erfasst. Im formativen Modell ist die Richtung umgekehrt, dort setzen die Indikatoren das Konstrukt zusammen. Die Studie verwendet ein reflektives Messmodell.

Verfahren, das prüft, wie gut vorher festgelegte Indikatoren ihre Konstrukte abbilden. Die explorative Faktorenanalyse sucht eine Struktur in den Daten, die konfirmatorische testet eine vorgegebene. Die Studie prüfte mit der KFA die beiden Teilmodelle für Enabler und Erfolgsgrößen, bevor sie das Gesamtmodell schätzte. Eine explorative Analyse vorab hätte die Indikatoren womöglich effizienter gruppiert. Die Arbeit nennt das selbst als Grenze.

Kennzahlen, die angeben, wie gut ein Strukturgleichungsmodell zu den Daten passt oder wie gut ein Konstrukt seine Indikatoren erklärt.

• Chi² vergleicht die vom Modell vorhergesagten mit den beobachteten Zusammenhängen. Der Test reagiert stark auf die Größe der Stichprobe und wird deshalb zusammen mit weiteren Maßen gelesen.
• RMR (Root Mean Square Residual) ist die mittlere Abweichung zwischen beobachteten und vorhergesagten Zusammenhängen. Ein Wert von 0 bedeutet vollständige Übereinstimmung.
• GFI (Goodness of Fit Index) misst die Anpassung auf einer Skala bis 1.
• RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) bewertet die Abweichung je Freiheitsgrad und berücksichtigt die Stichprobengröße. Werte um 0,05 gelten als enge Passung.
• SMC (Squared Multiple Correlation) gibt für einen einzelnen Indikator an, wie gut ihn sein Konstrukt erklärt, auf einer Skala von 0 bis 1.