ISO 9001, TQM und EFQM in Kommunikations­agenturen

Ob sich die bekanntesten Modelle des Qualitätsmanagements auf Kommunikationsagenturen übertragen lassen, ist die erste der vier Teilfragen der Studie. Eine Recherche in vier Datenbanken (Google Scholar, EBSCOhost mit EconLit, Emerald Insight und Scirus) mit englischen Suchbegriffen zu Qualitätsmanagement in der Kommunikationsbranche fand keine Studie, die ISO 9001, TQM oder EFQM in Agenturen untersucht. Die Suche wurde deshalb auf Dienstleister in Marketing und Public Relations ausgeweitet und von Hand nachgesichtet. Anhang 1 der Dissertation fasst 16 Studien zusammen. Für Dienstleister erweisen sich darin drei Modelle als relevant.

Was Qualitäts­management leisten soll

Qualitätsmanagement bezeichnet den unternehmensweiten Ansatz, die Qualität des Ergebnisses auf allen Ebenen und entlang der ganzen Wertschöpfung zu maximieren. Die Arbeit unterscheidet nach Rose vier Kernschritte. Die Qualitätsplanung übersetzt die Unternehmensstrategie in Qualitätsziele. Die Qualitätskontrolle prüft Produkte und Prozesse, einschließlich weicher Faktoren wie Wissen und Kultur. Die Qualitätssicherung misst laufend gegen die Ziele und speist die Ergebnisse zurück, damit die Organisation lernt. Die Qualitätsverbesserung entwickelt Produkte und Abläufe auf Grundlage von Kundenrückmeldungen weiter.

Für Agenturen passt dieses Raster nur bedingt. Eine Kommunikationsleistung lässt sich nicht am Ende einer Linie prüfen wie ein Bauteil. Die drei Gründe, die die Arbeit dafür anführt, stehen unter Forschungsfrage.

ISO 9001 als Norm mit Zertifikat

Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000ff regelt prozessbezogenes Qualitätsmanagement über alle Wertschöpfungsstufen. ISO 9000 definiert die Begriffe, ISO 9001 die Anforderungen und die Zertifizierung, ISO 9004 die Einführung, ISO 19011 die Audits. Qualität gilt als erfüllt, wenn ein Produkt oder Prozess den Anforderungen von Kunden und anderen Beteiligten genügt. Die Norm versteht Qualität als fortlaufende Verbesserung, die im Austausch mit dem Kunden entsteht.

Die Erfahrungen von Dienstleistern sind gemischt. In einer spanischen Erhebung mit 749 Teilnehmern waren 44 Prozent mit der Wirksamkeit der Norm zufrieden, rund 40 Prozent beklagten ihren Formalismus, und 74 Prozent wollten sie um TQM ergänzen. Kundenloyalität, Mitarbeiterengagement und Umsatz verbesserten sich kaum. Eine Befragung von 204 Kunden spanischer Versicherer fand bei zertifizierten Unternehmen dagegen höhere Kundenzufriedenheit. Bei 202 slowenischen Dienstleistern stieg die Zufriedenheit der Kunden ebenfalls, der Geschäftserfolg aber nicht immer. Die Studie beurteilt ISO 9001 als bürokratisch, produktbezogen und starr, mit hohem Aufwand für die Zertifizierung und wenig Wirkung auf die finanzielle Leistung.

TQM als Aufgabe aller Abteilungen

Total Quality Management geht auf Erfahrungen im japanischen Automobilbau zurück. Seine Grundidee lautet, dass sich Qualität nicht von der Führungsebene verordnen lässt, sondern in den Abteilungen gelebt werden muss. Kundenwahrnehmung gehört zur Qualität, Mitarbeiter aller Ebenen sind verantwortliche Qualitätsträger, Informationsflüsse zwischen Abteilungen werden gestärkt, Ausbildung ist ein eigenes Ziel. Verbesserung gilt als Vorgang ohne Ende, gestützt auf laufende Prozessanalyse.

Für Dienstleister ist TQM gut belegt. Eine Untersuchung australischer Unternehmen fand es für Produktion und Dienstleistung gleichermaßen geeignet. In 175 Serviceorganisationen verbesserte sich nach der Einführung die Servicequalität, gemessen mit dem SERVQUAL-Index. In der deutschen Ernährungswirtschaft nutzten 79 Prozent der Unternehmen Qualitätsmanagement, mehr als 40 Prozent erwarteten von TQM einen sehr hohen Einfluss auf den mittel- und langfristigen finanziellen Erfolg. Eine Studie mit 370 griechischen Unternehmen zeigte, dass der Erfolg vor allem an weichen Faktoren hängt, etwa an Mitarbeiterführung, Kundenorientierung und Wissensentwicklung.

Im Zusammenhang mit TQM behandelt die Arbeit auch das Modell der Servicequalitätslücken. Es führt Qualitätsmängel auf vier Abweichungen zurück, etwa zwischen der Vorstellung des Managements und der Erwartung des Kunden oder zwischen versprochener und erbrachter Leistung. Als Ursachen fand eine Folgestudie vor allem Mängel in Kommunikation und Kontrolle, unklare Rollen und Rollenkonflikte. Ein Teil der Lücken entsteht also in der Kommunikation innerhalb des Dienstleisters. Die Schwäche von TQM sieht die Studie darin, dass es Unternehmensgrenzen kaum überschreitet, wenige konkrete Ziele setzt und die gewünschte Beteiligung schwer zu steuern ist.

EFQM mit Führung, Partnern und mehreren Zielen

Das Modell der European Foundation for Quality Management entwickelt TQM zu einem Business-Excellence-Ansatz weiter. Auf der Enabler-Seite stehen Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Ressourcen und Partner sowie die Prozesse; sie erzeugen Ergebnisse für Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft. Die Studie übernimmt davon vier Enabler. Eine Lernschleife führt die Ergebnisse zurück zu den Enablern. Umgesetzt wird nach der RADAR-Logik, bei der das Management Ergebnisse festlegt, ein Vorgehen entwirft, es umsetzt, bewertet und überarbeitet. Neu gegenüber älteren Modellen ist die Einbindung externer Partner über den ganzen Lebenszyklus eines Produkts.

Mehr als die Hälfte der europäischen EFQM-Anwendungen entfällt auf den Dienstleistungssektor. Eine Befragung von 204 spanischen Qualitätsberatern ergab, dass Unternehmen EFQM und ISO 9001 aus ähnlichen Motiven einführen, vor allem zur besseren Organisationsplanung (50 bis 60 Prozent der Nennungen). Den bürokratischen Aufwand empfanden die Berater bei ISO 9001 als höher, den Einfluss auf die Rentabilität beim EFQM als stärker. In vier niederländischen Behörden hielten die Beteiligten das EFQM für geeignet, ihre Kommunikation zu analysieren, wandten es aber nicht an. Die Kommunikation mit den Bürgern blieb dort eher auf Ziele als auf Dialog angelegt. Als Schwäche nennt die Studie die sehr allgemeine Basisfassung ohne jeden Bezug zur Kommunikation sowie die doppelte Rolle der Mitarbeiter als Enabler und als Ergebnis.

Die drei Modelle im Vergleich

Warum das EFQM den Ausgangspunkt bildet

Drei Eigenschaften des EFQM passen nach der Studie zur Kommunikationsbranche. Das Modell stellt Führung und Strategie in den Mittelpunkt, und Kommunikationsprojekte beruhen auf einer anfangs festgelegten Strategie, die sich während der Umsetzung an Wettbewerb, Konjunktur und Produktentwicklung anpassen lassen muss. Es denkt über Firmengrenzen hinaus, und an Kommunikationsprojekten sind regelmäßig externe Berater und Agenturen beteiligt. Es verfolgt mehrere Ziele zugleich, was dem Netz aus Agentur, Auftraggeber, dessen Kunden und Öffentlichkeit entspricht, in dem professionelle Kommunikation stattfindet.

Was das QMC-Modell anders macht

Aus dem EFQM entwickelt die Studie ein eigenes Modell für die Kommunikationsindustrie, das QMC-Modell. Es behält die Grundlogik und benennt die Kategorien branchenspezifisch.

Was das QMC-Modell über die Umbenennung hinaus ändert, steht unter QMC-Modell. Gemeinsam ist beiden Modellen der Kreislauf der fortlaufenden Verbesserung, in dem Erfolg ausgewertet wird und über organisationales Lernen zu den Enablern zurückfließt.

Was die Befragung über die EFQM-Annahmen sagt

Die Befragung von 209 Auftraggebern (Methode, Ergebnisse) zeigt, welche der vom EFQM übernommenen Annahmen sich in dieser Stichprobe bestätigen. Die stärkere Gewichtung der Führung findet sich in den Daten wieder. Im Endmodell liegt die Führungseffizienz weit vor den übrigen Enablern. Für die Partnerschaften, die das EFQM als Neuerung einführte, ließ sich dagegen kein signifikanter Effekt nachweisen. Ressourcenintegration, also Wissensmanagement, elektronische Systeme in der Lieferkette und die Einbindung von Kunden, hat schon im Ausgangsmodell keinen signifikanten Einfluss auf die Kommunikationsqualität (Schätzwert −0,04, p = 0,67) und ist im Endmodell nicht mehr enthalten. Auch der finanzielle Wert, den das QMC-Modell gegenüber dem EFQM ergänzt hatte, bestätigt sich im Ausgangsmodell nicht (p = 0,24).

Ein Signal aus den Suchdaten

Die Studie wertet ergänzend die Suchanfragen bei Google Trends aus. Das Interesse am Begriff Qualitätsmanagement blieb über den gesamten Auswertungszeitraum stabil, das Interesse an ISO 9001, TQM und EFQM ging bei allen drei Modellen zurück. Die Studie liest das als Ernüchterung über Standardmodelle, die teuer und bürokratisch sind und die Abläufe einzelner Unternehmen nur grob abbilden. Sie sieht darin auch einen möglichen Grund, warum keines der drei Modelle in der Kommunikationsbranche dokumentiert ist. Eine Anpassung an die Bedürfnisse dieser Branche fand sich in der Literatur nicht.

Das Wirkungs­stufen­modell als Ergänzung

Neben den drei Qualitätsmodellen erwähnt die Studie das Wirkungsstufenmodell, das Fachverbände aus Controlling und Public Relations entwickelt haben. Es ordnet die Wirkung kommunikativer Maßnahmen in vier Stufen, Input, Output, Outcome und Outflow, und gilt als Standard für das Kommunikationscontrolling. Es ergänzt das EFQM aus Sicht des Controllings. Die Dissertation vertieft diesen Ansatz nicht.