Grenzen der Studie und offene Forschungs­fragen

Einen Teil ihrer Grenzen benennt die Dissertation selbst, im Abschnitt zur kritischen Betrachtung der eigenen Forschung. Andere folgen aus dem Design, also daraus, wer befragt wurde, wonach gefragt wurde und wie das Modell geschätzt wurde. Am Ende stehen die Fragen, die die Arbeit offenlässt.

Ein Modell, das schrumpfen musste

Aus der Literatur leitete die Studie 26 Kategorien ab, die Agentur-Führungskräfte in einer Vorstudie auf ihre Relevanz prüften. 20 Indikatoren blieben, verteilt auf vier Enabler und drei Erfolgsgrößen. In der Befragung bestätigte sich dieses Ausgangsmodell nur teilweise (Ergebnisse). Von sieben Kernhypothesen wurden vier angenommen, zwei davon sind Referenzpfade, deren Gewicht auf 1 festgesetzt ist und die deshalb nicht einzeln getestet werden.

Anschließend reduzierte die Studie das Modell in drei Schritten. Die Ressourcenintegration fiel als Enabler ganz heraus, auf der Erfolgsseite der finanzielle Wert, das Konstrukt sozialer Wert und schließlich auch der Kundenwert als eigenes Konstrukt. Das Endmodell enthält drei Enabler mit sieben Indikatoren und zwei Erfolgsindikatoren, zusammen neun beobachtete Variablen. Die Dissertation hält selbst fest, dass sich verlässliche Indikatoren und ihre Zuordnung zu den Konstrukten nur schwer finden ließen. Eine explorative Faktorenanalyse der ursprünglichen Indikatoren vor der konfirmatorischen Prüfung hätte sie nach ihrer Einschätzung womöglich effizienter gruppiert. Das Endmodell zeigt deshalb, was in dieser Stichprobe Bestand hatte. Die vollständige Struktur von Agenturqualität beschreibt es nicht.

Quer­beziehungen fehlen

Die Literaturanalyse legte nahe, dass die Enabler einander beeinflussen. Führung prägt danach die Mitarbeiter, die Strategie und den Umgang mit Ressourcen, und Mitarbeiter, Strategie und Ressourcen wirken wechselseitig aufeinander. Im geschätzten Modell wirken die Enabler dagegen nebeneinander auf die Kommunikationsqualität, ohne Pfade untereinander. Für die Erfolgsgrößen gilt dasselbe. Die Studie begründet diesen Aufbau damit, dass frühere Arbeiten solche Querbeziehungen kaum dokumentiert haben.

Die Ergebnisse deuten nach Einschätzung der Studie darauf hin, dass diese Beziehungen wichtiger sein könnten als ursprünglich angenommen. Ein Pfad von der Führung zur Mitarbeiterqualität würde den direkten Effekt der Führung wahrscheinlich verringern und den der Mitarbeiter erhöhen. Das hohe standardisierte Gewicht der Führungseffizienz im Endmodell kann also Wirkungen enthalten, die teilweise über die Mitarbeiter vermittelt sind. Auch die nomologische Validität, also die Stimmigkeit der Beziehungen zwischen den Konstrukten, bewertet die Studie als plausibel, aber nicht abschließend belegt.

Wer geantwortet hat

Befragt wurden Auftraggeber aus den Kundenkreisen zweier international tätiger Agenturnetzwerke, jeder mit einem abgeschlossenen Auftrag von mehr als 100.000 Euro. Das Mindestvolumen erklärt, warum große Unternehmen stark vertreten sind. Bei 31 Prozent der Antwortenden hatte das Unternehmen mehr als 1.000 Beschäftigte, bei 44 Prozent zwischen 101 und 1.000, bei 25 Prozent höchstens 100. Länder schlüsselt die Studie nicht auf.

Die Befragung erfasst ausschließlich die Sicht der Auftraggeber. Sie bewerteten die Enabler „ihrer“ Agentur und die Wirkung des Projekts im eigenen Unternehmen. Daten aus den Agenturen selbst oder Messungen bei den Kunden der Auftraggeber liegen nicht vor, und auch die Finanzwirkung ist eine Einschätzung der Befragten, keine Bilanzkennzahl. Die Studie weist zudem darauf hin, dass die überdurchschnittlichen Bewertungen auch eine allgemeine Neigung zu freundlichen Urteilen in Zufriedenheitsbefragungen spiegeln können.

Die Vorstudie, aus der die Indikatoren hervorgingen, beruht auf Interviews mit Führungskräften derselben zwei Agenturen. Sie erlaubt nach Angabe der Studie keine statistische Verallgemeinerung, die persönliche Erfahrung der Befragten prägte ihr Urteil, und die Befragten der beiden Agenturen gaben unterschiedlich ausführlich Auskunft.

Was die Daten nicht beantworten

Zwischen Kommunikationsqualität und finanziellen Kennzahlen ließ sich in der Befragung kein signifikanter Zusammenhang nachweisen (Gründe). Ob Vertrauen und Loyalität die Wettbewerbsfähigkeit und Stabilität der Auftraggeber auf längere Sicht doch erhöhen, hat die Studie ausdrücklich nicht untersucht. Der fehlende Finanzeffekt gilt damit nur für den Zeitraum, den die Befragten überblicken konnten.

Offen lässt die Studie ausdrücklich, wie lange die Befunde gelten. Sie nennt drei Entwicklungen, die die gemessenen Zusammenhänge verschieben könnten, einen Strukturwandel der Branche, ein weiteres Wachstum webbasierter Kommunikation und veränderte Erwartungen der Auftraggeber an Qualität oder an die Messung von Erfolg.

Die Grenzen im Überblick

Offene Forschungs­fragen

Nach der Studie fehlen etablierte Kategorien, mit denen sich Qualität und Erfolg von Kommunikationsagenturen analysieren lassen. Die bisherige Forschung stammt überwiegend aus Marketing und Soziologie und behandelt das Kommunikationsgeschäft als Anhängsel des Marketings. Das erweiterte Sender-Empfänger-Modell, mit dem die Dissertation beginnt (Forschungsfrage), zeigt dagegen ein Netz aus Agentur, Auftraggeber, dessen Kunden und Öffentlichkeit, dessen Beziehungen vielschichtiger sind, als die Marketingliteratur annimmt.

Weil ihre Kategorien selbst aus Marketing und Soziologie stammen, versteht sich die Studie ausdrücklich nicht als abschließendes Bild aller Einflussgrößen. Aus ihren eigenen Hinweisen und aus ihrem Design ergeben sich sechs Fragen für weitere Forschung.

1. Querbeziehungen. Wie beeinflussen sich Führung, Mitarbeiterqualität, Strategie und Ressourcen gegenseitig, und wie verändert sich das Gewicht der Führung, wenn diese Pfade im Modell stehen? Die Studie empfiehlt dafür Experimente und weitere empirische Untersuchungen.
2. Langfristwirkung. Zahlen sich Kundenvertrauen und Reputation über längere Zeit in Wettbewerbsfähigkeit und finanziellen Kennzahlen aus? Dafür bräuchte es Messungen über mehrere Perioden.
3. Bessere Indikatoren. Ressourcenintegration und finanzieller Wert fielen vollständig heraus, beim sozialen Wert blieb nur der Reputationsgewinn. Die Indikatoren müssen nach der Studie erweitert und in neuen Erhebungen bestätigt werden.
4. Andere Stichproben. Gelten die Befunde auch bei Agenturen ohne Netzwerkbindung, bei kleineren Auftragsvolumina oder getrennt nach Ländern? Die Frage folgt aus der Zusammensetzung der Stichprobe.
5. Medienwandel. Wie verändert die weitere Verlagerung in webbasierte Kommunikation die Qualitätswahrnehmung der Auftraggeber und die Messung von Erfolg?
6. Eigene Kategorien. Welche Begriffe beschreiben Qualität und Erfolg von Agenturarbeit aus der Logik dieses Geschäfts und nicht aus der des Marketings?