Führungs­effizienz in Kommunikations­agenturen

Führungseffizienz ist einer von vier Kommunikations-Enablern, mit denen die Studie die Qualität von Agenturarbeit erklärt. Gemeint sind Merkmale der Agenturleitung, die tragfähige Kommunikationsentscheidungen und sorgfältige Abläufe ermöglichen. Die Arbeit prüfte den Faktor in drei Stufen, in der Fachliteratur, in Gesprächen mit Führungskräften zweier international tätiger Agenturen und in einer Befragung von 209 Auftraggebern. Führung überstand alle drei Stufen. In der Befragung lag sie so weit vor den übrigen Faktoren, dass sie das Endmodell dominiert.

Was Führungs­effizienz im QMC-Modell bedeutet

Führungseffizienz entspricht dem EFQM-Kriterium Führung, erhält im QMC-Modell aber mehr Gewicht. Nach der Literatur wirkt Führung auf Mitarbeiter, Strategie und Ressourcen. Eine Wirkung in umgekehrter Richtung fand die Literaturanalyse nicht.

Gemessen wird, wie Auftraggeber die Leitung erleben, nicht ihr Verhalten selbst. Die Befragten bewerteten drei Aussagen über die Agentur, mit der sie gearbeitet hatten, von 1 (schlechte Leistung) bis 5 (Top-Leistung).

• Die Agenturleitung ermöglicht und fördert die Mitbestimmung der Mitarbeiter.
• Die Agenturleitung zeichnet sich durch charismatisches Verhalten aus.
• Die Agenturleitung identifiziert sich mit der Organisation als Ganzes.

Was die Fachliteratur erwarten ließ

Für den Literaturteil wertete die Studie 31 empirische Arbeiten zu Qualitätsfaktoren in der Kommunikationsbranche aus. Neun davon befassen sich mit Führung. Den theoretischen Rahmen liefert die Führungsforschung. Hambrick und Mason argumentieren, dass Wahrnehmung, Werte und Emotionen des Topmanagements die strategischen Entscheidungen und damit den Erfolg einer Organisation bestimmen. Mehrotra unterscheidet einen autoritären, chefzentrierten Stil von einem demokratischen, mitarbeiterzentrierten. Avolio und Bass trennen transaktionale von transformativer Führung. Mehrere Autoren weisen zugleich darauf hin, dass sich Führung schwer messen lässt, weil jedes Urteil über Vorgesetzte subjektiv bleibt.

Die empirischen Studien weisen in dieselbe Richtung. In einer großen Regierungsorganisation förderte charismatische und menschenorientierte Führung offene Kommunikation, während aufgabenorientierte Führung den Austausch auf operativer Ebene bremste (De Vries und Kollegen). In chinesischen Informationsunternehmen steigerte ein Stil, der Mitarbeitern eigene Entscheidungen überlässt, deren Motivation und Kreativität (Zhang und Bartol). In einer indischen Kommunikationsorganisation ermutigten charismatische Vorgesetzte ihre Teams stärker als autokratische, Misserfolge kritisch zu besprechen (Shastri und Kollegen). Homburg und Kollegen zeigen, dass sich die Identifikation von Führungskräften mit ihrem Unternehmen auf die Mitarbeiter überträgt und den Erfolg im Kundenkontakt verbessert.

Aus diesen Befunden leitete die Studie vier Merkmale einer qualitätsfördernden Agenturleitung ab.

1. hohe kommunikative Offenheit
2. demokratische Mitbestimmung der Mitarbeiter
3. charismatisches Verhalten
4. starke Identifikation mit der Organisation

Was die Vorstudie änderte

Bei der Führung traf es in der Vorstudie die kommunikative Offenheit. Mehrere Gesprächspartner sahen eine Überschneidung mit der Mitbestimmung, einer hielt Offenheit eher für ein Merkmal der ganzen Organisation als einer einzelnen Führungskraft. Die demokratische Mitbestimmung erhielt den höchsten Wert der vier Führungskategorien.

Was die Befragung der Auftrag­geber zeigt

Die 209 Auftraggeber, die den Fragebogen vollständig ausfüllten, stellten der Führung ihrer Agentur überwiegend gute Noten aus. Die Mitbestimmung erreichte im Mittel 3,48, das Charisma 3,44, die Identifikation 3,31. Bei allen drei Merkmalen wählte gut die Hälfte der Befragten eine der beiden oberen Stufen, je nach Merkmal 53 bis 55 Prozent.

Mittelwerte sagen wenig darüber, was Qualität erklärt. Das beantwortet erst das Strukturgleichungsmodell. Es schätzt, wie stark jeder Enabler die nicht direkt messbare Kommunikationsqualität bestimmt. Im Ausgangsmodell mit allen vier Enablern dient der Pfad von der Führung zur Kommunikationsqualität als Referenz, sein Gewicht ist auf 1 festgesetzt. Mitbestimmung (0,28; p = 0,01) und Charisma (0,20; p = 0,06) luden signifikant auf ihren Faktor, die Identifikation diente als Referenzindikator. Die Studie wertet die Teilhypothesen H1a bis H1c und die Kernhypothese H1 als angenommen; H1 und H1c sind Referenzpfade und wurden nicht einzeln getestet.

Weil sich das Ausgangsmodell nur teilweise bestätigte, reduzierte die Studie es in drei Schritten. Das Endmodell enthält drei Enabler und zwei Erfolgsgrößen. Darin erreicht die Führungseffizienz ein standardisiertes Gewicht von 0,98 und liegt weit vor den beiden anderen Enablern. Standardisierte Gewichte rechnen die Pfade auf eine gemeinsame Einheit um und machen sie vergleichbar. Alle Pfade und Hypothesen stehen unter Ergebnisse.

Innerhalb des Faktors verteilt sich das Gewicht ungleich. Die Identifikation der Leitung mit der Organisation erhielt von den Auftraggebern den niedrigsten Mittelwert der drei Merkmale. Im Endmodell ist sie trotzdem der Indikator, der den Faktor am stärksten prägt.

Warum die Leitung so viel Gewicht hat

Die Arbeit erklärt den Befund mit der Rolle der Leitung im Agenturalltag. Vor allem in kleineren Agenturen halten Leitungspersonen den Kontakt zum Auftraggeber, gestalten die Verträge und sorgen für einen steten Fluss an Aufgaben. Bei ihnen laufen Wünsche, Freigaben und Reklamationen zusammen. Die Arbeit sieht in der Leitung deshalb den Angelpunkt, an dem jede Verbesserung der Kommunikationsqualität ansetzt.

Ein zweiter Befund passt dazu. Das Netzwerk einer Agentur, ihre Systeme und Partner, zeigte keinen signifikanten Zusammenhang mit der wahrgenommenen Qualität. Wie die Arbeit diesen Zusammenhang deutet, steht auf der Seite zu Strategie und Ressourcen.

Hier sieht die Studie ihren Beitrag zum Forschungsstand. Frühere Arbeiten untersuchten Zufriedenheit, Engagement oder Kompetenz von Mitarbeitern, ohne zu messen, wie stark diese Leistung vom Vorbild der Leitung abhängt. Nach eigener Darstellung beziffert die Studie den Stellenwert der Agenturleitung erstmals in einer Befragung, zumindest für die untersuchte Stichprobe.

Wie belastbar der Befund ist

Zur Zahl 0,98 gehören drei Einschränkungen.

Erstens ist der Pfad von der Führung zur Kommunikationsqualität ein Referenzpfad (nicht einzeln getestet; Erläuterung). Dasselbe gilt für die Identifikation als Referenzindikator. In der vorgeschalteten konfirmatorischen Faktorenanalyse war sie für sich genommen nicht signifikant.

Zweitens sind Querbeziehungen zwischen den Enablern nicht modelliert. Was das für das Gewicht der Führung bedeutet, beschreibt die Seite Grenzen und Ausblick.

Drittens stammen alle Werte aus Urteilen von Auftraggebern, die Kunden zweier Agenturnetzwerke waren. Sie beschreiben, wie Auftraggeber Agenturleitungen erleben, und nicht, wie diese tatsächlich führen.

Folgerungen für Agenturleitungen

Als Merkmale erfolgreicher Agenturleitungen nennt die Arbeit Charisma, Identifikation mit der Organisation, persönliches Engagement und einen demokratischen Stil. Zur fachlichen Kompetenz kommen zwei Bedingungen hinzu, das Gespräch im Team zu fördern und neue Ideen zuzulassen. Was daraus für den Agenturalltag folgt, steht unter Praxis.