Mitarbeiter­qualität in Kommunikations­agenturen

Agenturen verkaufen die Arbeit von Menschen. Konzepte, Texte und Kampagnen entstehen im Austausch mit dem Kunden, und oft nimmt die Aufgabe selbst erst in diesem Austausch Gestalt an. Die Studie behandelt die Mitarbeiter deshalb als eigenen Qualitätsfaktor, als Enabler Mitarbeiterqualität. Geprüft wurden drei Merkmale, die Zufriedenheit der Mitarbeiter, ihre unternehmerische Orientierung und ihre kommunikative Kompetenz. Im Endmodell bestimmt nur eines davon den Faktor, die kommunikative Kompetenz. Für die unternehmerische Orientierung, in der Marketingliteratur viel beachtet, ließ sich schon im Ausgangsmodell kein signifikanter Beitrag nachweisen.

Was die Studie unter Mitarbeiter­qualität versteht

Mitarbeiterqualität beschreibt im QMC-Modell die Fähigkeit einer Agentur, ihre Mitarbeiter für die Ziele der Organisation zu gewinnen. Der Enabler entspricht dem EFQM-Kriterium Mitarbeiter, mit einer Änderung. Im EFQM erscheinen die Mitarbeiter zweimal, als Enabler und als Ergebnis. Das QMC-Modell führt sie nur als Enabler, weil sich sonst Input und Output nicht unabhängig voneinander messen ließen. Aus demselben Grund strich die Vorstudie die Mitarbeitermotivation aus den Erfolgsgrößen.

Die Auftraggeber beurteilten drei Aussagen über die Mitarbeiter ihrer Agentur auf einer Skala von 1 (schlechte Leistung) bis 5 (Top-Leistung).

• Die Mitarbeiter sind mit ihrem Arbeitsumfeld zufrieden.
• Die Mitarbeiter sind unternehmerisch orientiert, also kreativ, innovativ, proaktiv und engagiert.
• Die Mitarbeiter verfügen über kommunikative Kompetenz.

Motivation und Kompetenz in der Fachliteratur

Die theoretische Grundlage stammt aus der Motivationsforschung. Deci und Ryan unterscheiden intrinsische Motivation, die aus der Aufgabe selbst kommt, von extrinsischer, die auf Belohnung oder drohende Strafe reagiert. Porter und Lawler beschreiben einen Kreislauf, in dem Leistung belohnt wird, die Belohnung die Haltung verbessert und die bessere Haltung weitere Leistung anstößt. Nerdinger folgert, dass Eigenständigkeit intrinsische Motivation erzeugt. Im Agenturkontext taucht oft der Begriff Intrapreneurship auf, also unternehmerisches Handeln von Angestellten mit den Kennzeichen Kreativität, Risikobereitschaft und Proaktivität.

Kompetenz versteht die Arbeit mit Spitzberg als Verbindung von Wissen, Können und Motivation in einem bestimmten Feld. Im Kommunikationsgeschäft ist dieses Feld die Kommunikation selbst. Agenturen schaffen immaterielle Werte wie Image, Zufriedenheit und Vertrauen (Vargo und Lusch), und diese Werte entstehen in Gesprächen nach außen wie nach innen. Sasser und Arbeit sehen in den eigenen Mitarbeitern den ersten Markt für jede neue Idee.

Sechs der 31 ausgewerteten Studien zu Qualitätsfaktoren betreffen die Mitarbeiter. Hsieh untersuchte 318 Handelsvertreter in Taiwan und fand, dass leistungsstarke, intrinsisch engagierte Mitarbeiter am besten auf soziale Anreize ansprechen. Nach DeConinck führen Zufriedenheit und Einbindung zu stärkerer Bindung an die Organisation und senken die Neigung zum Stellenwechsel, was die Wissensbasis einer Agentur sichert. Armbruster und Kieser zeigen, dass Intrapreneurship-Programme die Selbstwirksamkeit der Beschäftigten stärken. Heinonen und Korvela messen einen positiven Zusammenhang zwischen unternehmerischer Haltung, Engagement und Kundenzufriedenheit. Hirst und Kollegen werten 115 Bewertungspaare von Mitarbeitern und Vorgesetzten aus und finden einen Einfluss der Führung auf Motivation und Kreativität.

Daraus leitete die Studie vier Kategorien ab, die Zufriedenheit der Mitarbeiter, ihre Bindung und ihr Engagement, ihre unternehmerische Orientierung sowie ihre interne und kommunikative Kompetenz.

Die Vorstudie streicht das Engagement

Das Engagement der Mitarbeiter kam in der Vorstudie auf 1,25 von 3 Punkten, 0,45 unter dem Gesamtmittel, und entfiel. Die Gesprächspartner konnten es kaum von der Zufriedenheit und der unternehmerischen Orientierung trennen. Ein Unternehmer sei per Definition engagiert, wandte einer ein. Derselbe Gesprächspartner gab an, den Begriff der unternehmerischen Orientierung nicht zu verstehen. Damit es in der Hauptbefragung keine Missverständnisse gab, erläuterte der Fragebogen den Begriff ausdrücklich.

Wie die Auftrag­geber die Mitarbeiter bewerteten

Unter den drei Merkmalen schnitt die kommunikative Kompetenz am besten ab, mit einem Mittelwert von 3,67 auf der Skala von 1 bis 5. Die unternehmerische Orientierung folgte mit 3,58. Bei beiden Merkmalen wählten 59 Prozent der Befragten eine der beiden oberen Stufen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhielt 3,21, und nur 45 Prozent vergaben eine der oberen Stufen. Das ist der niedrigste Wert unter den zwölf Aussagen, mit denen die Befragung die Enabler erfasste. Auftraggeber können die Zufriedenheit fremder Mitarbeiter allerdings nur von außen einschätzen.

Was das Strukturmodell zeigt

Im Ausgangsmodell erreichte Mitarbeiterqualität eine Schätzung von 0,14 bei p = 0,09. Damit wurde die Kernhypothese H2 auf dem Niveau angenommen, das die Studie durchgehend anlegt (p < 0,10). Zwischen den Merkmalen zeigte sich ein Gefälle. Die kommunikative Kompetenz diente als Referenzindikator, die Zufriedenheit lud mit 0,14 (p ≈ 0,13, von der Studie gerundet mit 0,1 ausgewiesen), und die Studie wertet die Teilhypothesen H2a und H2c als angenommen. Die unternehmerische Orientierung lud mit −0,03 (p = 0,72). Ein signifikanter Beitrag zur Mitarbeiterqualität ließ sich nicht nachweisen, die Teilhypothese H2b wurde abgelehnt.

Im Endmodell ist Mitarbeiterqualität mit einem standardisierten Gewicht von 0,14 (p = 0,093) der zweitstärkste Enabler, mit großem Abstand hinter der Führungseffizienz (Ergebnisse). Innerhalb des Faktors liegt fast das ganze Gewicht auf der kommunikativen Kompetenz (standardisiert 0,95). Die Zufriedenheit kommt auf 0,11 und ist mit p = 0,13 auch im Endmodell nicht signifikant.

Warum unter­nehmerische Orientierung nicht signifikant ist

Der Befund widerspricht einem Teil der Literatur. In Marketing und Sales gilt unternehmerisches Denken von Angestellten als Erfolgsfaktor. Die Studie hat es deshalb ins Modell aufgenommen, und die Auftraggeber bescheinigten den Agenturmitarbeitern diese Eigenschaft durchaus, mit einem Mittelwert von 3,58. Ein signifikanter Zusammenhang mit der wahrgenommenen Qualität der Agenturarbeit ließ sich trotzdem nicht nachweisen.

Die Studie prüfte, ob das Merkmal nur dem falschen Faktor zugeordnet war. Auch als Teil eines neuen Faktors in der ersten Modellabänderung blieb es ohne Effekt (Ergebnisse). Die Arbeit deutet das so, dass Auftraggeber ein hohes Maß an unternehmerischer Orientierung bei Agenturmitarbeitern womöglich als übertriebene Geschäftsorientierung wahrnehmen. In beiden Modellen trägt die kommunikative Kompetenz den Faktor.

Mitarbeiter und Führung im Zusammenspiel

Die Literatur behandelt Mitarbeiter und Führung meist getrennt. Die Studie schätzt beide Faktoren in einem Modell, bildet die Verbindung zwischen Führungseffizienz und Mitarbeiterqualität aber nicht als eigenen Pfad ab. Querbeziehungen sind nicht modelliert (Grenzen und Ausblick).

Die 0,14 beschreiben deshalb den direkten Beitrag der Mitarbeiter in einem Modell ohne Querbeziehungen zwischen den Enablern. Wie groß der über die Führung vermittelte Anteil ist, bleibt eine offene Forschungsfrage.

Folgerungen für den Agenturalltag

Auftraggeber erleben die kommunikative Kompetenz eines Teams im direkten Kontakt, und im Endmodell bestimmt sie den Faktor Mitarbeiterqualität fast allein. Nach der Studie entfaltet sich die Kreativität der Mitarbeiter eher in informellen Abläufen als in formalisierten Qualitätsprogrammen. Die Folgerungen im Zusammenhang stehen unter Praxis.