Was die Befunde für Agenturen und Auftrag­geber bedeuten

Im Schlusskapitel fragt die Dissertation, welche Schlüsse Leitung und Mitarbeiter einer Kommunikationsagentur aus den Ergebnissen ziehen können. Was Unternehmen erwarten können, die Agenturen beauftragen, folgt aus dem Zweck, den die Arbeit dem Modell zuweist, und aus den Befunden zur Erfolgsseite. Grundlage sind die Urteile von 209 Auftraggebern, die ihre Agentur und die Wirkung eines abgeschlossenen Projekts bewertet haben.

Die Leitung trägt die Qualität

Der stärkste Befund betrifft die Leitung. Im Endmodell liegt die Führungseffizienz mit großem Abstand vor den übrigen Enablern. Gemessen wurde Führungseffizienz über drei Merkmale der Agenturleitung, die Mitbestimmung der Mitarbeiter, ein charismatisches Auftreten und die Identifikation mit der ganzen Organisation.

Warum die Leitung im Agenturalltag so viel Gewicht hat und welche Eigenschaften erfolgreiche Agenturleitungen auszeichnen, erklärt die Seite Führung. Zu dem Befund gehört eine Einschränkung. Querbeziehungen zwischen den Enablern sind im Modell nicht abgebildet (Grenzen).

Informell vor formell

Wie offen Informationen in einer Agentur fließen, hängt nach der Folgerung der Arbeit weniger an etablierten Qualitätsroutinen als am informellen Austausch. Gemessen hat die Befragung diesen Austausch nicht; die Arbeit leitet ihn aus den Ergebnissen ab. Nach dieser Deutung fördern informelle Gespräche neue Ideen, und kreative Arbeit entsteht eher in offenen als in fest geregelten Abläufen. Formalisierte Qualitätsmanagement-Konzepte bringen einer Agentur intern wenig. Wirksames Qualitätsmanagement gestalten die Verantwortlichen selbst, abgestimmt auf das einzelne Projekt und den einzelnen Kunden.

Als vorrangige Aufgabe für Agenturen nennt die Studie, informelle Führungspraktiken zu stärken. Führungskräfte sollten Mitarbeiter ermutigen, auch privat miteinander in Kontakt zu treten, und neuen Ideen offen begegnen.

Gesprächs­fähigkeit vor Unternehmer­geist

Die Mitarbeiterqualität ist der zweitstärkste Enabler. Im Endmodell beruht sie fast allein auf der kommunikativen Kompetenz (standardisierte Ladung 0,95). Für die unternehmerische Orientierung ließ sich schon im Ausgangsmodell kein signifikanter Effekt nachweisen (p = 0,72); die Deutung der Arbeit steht unter Mitarbeiterqualität.

Ähnlich verhält es sich mit der Informationskompetenz der Agentur, die ebenfalls nicht signifikant ist. Die Studie vermutet dahinter eine Verschiebung von rationalen zu emotionalen Faktoren. Auftraggebern wäre es demnach wichtiger, sich in ein engagiertes Netzwerk eingebunden zu fühlen, als Fachinformation vermittelt zu bekommen.

Innen vor außen

Aus der Befragung folgert die Arbeit, dass das Zusammenspiel innerhalb der Agentur mehr zählt als ein dichtes Netz aus Lieferanten und Partnern. Ressourcenintegration, gemessen über Wissensmanagement, elektronische Systeme in der Lieferkette und die Einbindung von Kunden in Lernprozesse, zeigt keinen signifikanten Effekt auf die Kommunikationsqualität (p = 0,67) und fehlt im Endmodell. Wie die Arbeit das deutet, steht auf derselben Seite.

Lernen aus abgeschlossenen Projekten

Das QMC-Modell übernimmt aus dem EFQM eine Lernschleife. Erfolg wird ausgewertet und fließt zurück zu den Enablern. Aus dem Vorrang des internen Zusammenspiels leitet die Arbeit ab, dass sich die Enabler verbessern, wenn Erkenntnisse aus früheren Projekten laufend in die Arbeit zurückfließen.

Wie das organisiert sein könnte, beschreibt die Studie konkret. Sie schlägt regelmäßige Runden vor, die sich mit den Wünschen der Kunden und den Konzepten der Wettbewerber befassen und in Pläne münden, wie aus neuen Ideen neue Angebote werden. Ob solches Lernen gelingt, hängt nach der Studie an der Bereitschaft der Leitung, neue Marktbedürfnisse und Ideen aus dem Team aufzunehmen.

Was Auftrag­geber erwarten können

Für Unternehmen, die Agenturen beauftragen, ist das Modell als Beurteilungsinstrument gedacht. Es soll helfen, die Kernkompetenzen einer Agentur zu beurteilen und die Wirkung, die von ihr zu erwarten ist. Die Erfolgsseite des Modells setzt dabei die Erwartungen. Kundenvertrauen ist im Endmodell die stärkste Erfolgsgröße, mit deutlichem Abstand vor dem Reputationsgewinn. Ein Zusammenhang zwischen Kommunikationsqualität und Börsenwert, Eigenkapitalrendite oder Tobins q ließ sich nicht nachweisen (Gründe). Vertrauen und Reputation hängen nach der Studie an einer unverwechselbaren Kommunikationsstrategie, die auf die Zielkunden des Auftraggebers zugeschnitten ist. Das ist eine Folgerung der Arbeit; der Strategiefaktor selbst war in der Befragung nicht signifikant.

Gewichte 0,98, 0,95 und 0,80: standardisiert, Endmodell.

Wie weit die Folgerungen reichen

Die Folgerungen stützen sich auf die Wahrnehmung von Auftraggebern aus den Kundenkreisen zweier international tätiger Agenturnetzwerke. Die Befragten haben Enabler und Erfolg selbst eingeschätzt, Bilanzdaten oder Messungen bei ihren Kunden liegen nicht zugrunde. Das Modell wurde in drei Schritten reduziert, Querbeziehungen zwischen den Enablern sind nicht abgebildet (Grenzen der Studie). Für die Praxis sind die Befunde deshalb begründete Hinweise darauf, wo Qualität in Agenturen entsteht. Als bewiesene Stellhebel, die in jeder Agentur gleich wirken, beschreibt die Studie sie nicht.